En el número anterior de esta revista, le comenté de la importancia del “Análisis del Contexto” como base para definir la estrategia en una empresa y se profundizó sobre el uso de la herramienta de análisis PESTEL, como un medio para detectar riesgos y oportunidades en el macro entorno, el cual es el entorno más alejado de la empresa y es en el que cualquier empresa está inmersa. En esta ocasión, continuaré hablando del análisis del contexto, pero trataré el tema específico de análisis del entorno de la industria, con lo cual completaré la lista de elementos que se deben considerar cuando se hace un análisis del contexto para una empresa. Recuerde que este análisis es crucial para poder definir una buena estrategia que nos ayude a alcanzar nuestra visión de la empresa.
El análisis de la industria o entorno industrial nos ayudará a comprender cómo funcionan las distintas fuerzas que componen la industria a la cual pertenece nuestra empresa.
Hace ya más de 70 años, a nivel empresarial surgió el paradigma “Estructura-Conducta-Desempeño”, con el cual se intentó describir la relación causa-efecto entre la estructura de la industria y la conducta de la empresa, dando esa combinación un resultado específico. Es decir que la estructura de la industria (sí hay muchas o pocas empresas similares compitiendo entre sí), condiciona las acciones tomadas por la empresa, lo cual va a llevarla a tener un desempeño en particular. Si este paradigma fuera cierto, una empresa estaría predestinada, sin embargo, no resulta así en la realidad. Igual estructura de la industria para dos empresas distintas que toman acciones similares puede llevar a ambas a distintos resultados (rentabilidades). La diferencia en resultados entre ambas empresas se deberá, principalmente, a la eficiencia en sus operaciones, la cual no está contemplada dentro del paradigma.
El paradigma “Estructura-Conducta-Desempeño”, aunque no muy exacto, sirvió como base para generar nuevas herramientas, cuyo fin es poder describir la relación existente entre los actores relevantes de una industria y el nivel de rentabilidad que puede esperar una empresa que venda sus bienes y/o servicios en una industria específica.
Así surge el análisis de las 5 Fuerzas, desarrollado por Michael Porter, un experto mundial en el tema de estrategia, quien es profesor de la Universidad de Harvard y ha escrito numerosos libros relacionados con estrategia y dirección estratégica.
El objetivo de hacer el análisis de 5 Fuerzas es identificar cuál es el potencial de ganancias que existe en una industria. Para hacerlo se consideran las interacciones entre los competidores, los potenciales nuevos entrantes, los sustitutos de las ofertas, los proveedores y los compradores todos ellos ubicados en una misma industria. Si ninguna de estas cinco fuerzas trabaja para disminuir las ganancias en la industria, entonces el potencial de ganancia es muy fuerte. Si todas las fuerzas trabajan para disminuir las ganancias, entonces el potencial de ganancias es muy débil. La mayoría de las industrias se encuentran en algún lugar entre estos dos extremos.
Antes de iniciar con el análisis de las 5 Fuerzas, es muy importante tener claramente identificados los límites de la industria (Ej.: las tiendas especializadas en la venta de productos de ferretería ubicadas en la región central del país). También será necesario definir quién forma parte de cada una de las cinco fuerzas. Entonces se debe conocer cuáles empresas son competidores (Ej.: tienda especializada A, tienda especializada B, etc.) y cuáles sustitutas (tiendas por departamentos que tienen área con productos de ferretería; empresa M, empresa N, etc.). Del mismo modo, se debe pensar a quiénes se consideraría como posibles entrantes (Ej.: empresas que actualmente no venden productos de ferretería, pero podrían estar interesados en introducir esta línea a sus negocios) y quiénes son los compradores (Ej.: los intermediarios como los mayoristas y minoristas, o los consumidores finales).
Luego, se deben examinar los atributos de cada fuerza, con el objetivo de hacer una evaluación del poder de esa fuerza. Después se debe calificar cada fuerza con respecto a si es favorable para la rentabilidad de la industria o no (Ej.: en una escala de fuerte, moderado o débil). Una vez completados estos pasos, hay que ver cómo se combinan las cinco fuerzas para evaluar la rentabilidad de la industria.
Entonces, una vez que se han evaluado cada una de las fuerzas individuales, ¿cómo se sacaría una conclusión? ¿Se deberían simplemente promediar las calificaciones de cada una de las fuerzas y obtener una calificación general para la industria? ¿O de qué otra manera se haría?
Imagine que se tienen dos empresas con el mismo promedio de calificación para las cinco fuerzas. Pero una empresa, digamos la Empresa 1, tiene un nivel moderado en las cinco fuerzas. Es decir, el nivel de competencia en todas las fuerzas es esencialmente igual. Y la otra empresa, la Empresa 2, tiene una sola fuerza muy fuerte y muy competitiva. Además, tiene barreras muy bajas para los nuevos entrantes y todas las demás fuerzas para la Empresa 2 son débiles, por lo tanto, son menos competitivas, lo que quiere decir que la Empresa 2 tiene potencial de mejores ganancias que la Empresa 1. Entonces, en general, ¿qué industria sería la más rentable de las dos, la 1 o la 2? ¿O serán iguales en rentabilidad?
Se usará una metáfora para responder la pregunta. Imagine que se tiene un tanque cilíndrico lleno de agua sostenido por cinco cuñas espaciadas igualmente una de la otra. ¿Qué determina la cantidad de agua contenida en el recipiente? Piense en estas cinco cuñas como las cinco fuerzas y en el agua como las ganancias de la industria. Al igual que la gravedad actúa sobre el agua para tratar de hacerla ir hacia abajo, las fuerzas de la industria (cuñas) actúan constantemente para sobre las ganancias. Lo que mantiene el agua y las ganancias en su lugar son las barreras a estas fuerzas. Entonces, si alguna de las cuñas es débil y se rompe, por supuesto, toda el agua del tanque se derramará por ese lado y no importaría que las cuatro cuñas restantes aún sean fuertes y estén en su lugar.
De la misma manera, se puede concluir que las ganancias en una industria son susceptibles a la más débil de las cinco fuerzas y la industria con cinco fuerzas moderadamente fuertes será más rentable que una con cuatro fuerzas muy fuertes y una fuerza muy débil.
Debido a que afecta la rentabilidad final de la industria, la fuerza más débil de las cinco se debe identificar como la fuerza fundamental para la rentabilidad de la industria. El fortalecimiento de la misma puede mejorar la rentabilidad de la industria. Por lo tanto, el gerente de una empresa en esta industria debería priorizar hacer algo al respecto, o al menos vigilar de cerca las más débiles de las cinco fuerzas. También podría intervenir estratégicamente para remodelar la fuerza fundamental y así mejorar la rentabilidad de la industria.
Entonces, si usted desea saber ¿cuánto potencial de ganancias existe en su industria?, lo puede saber haciendo un análisis de las 5 Fuerzas, el cual se basa en analizar el nivel de poder en las interacciones entre los competidores, los nuevos entrantes, los sustitutos, los proveedores a la industria y los compradores de una industria.
