El Departamento Comercial. Equipos de Venta (2da. parte)

screen-shot-2016-12-08-at-3-49-47-pmNota del editor:

2ª Parte del Capitulo 8, “El Departamento Comercial. Equipos de Venta” del libro “Marketing en el Siglo XXI”5ª Edicion, Editorial CEF del destacado mercadologo español Rafael Muñiz.  Por la extensión del mismo se está publicando en varias entregas aunque está disponible completo en nuestra edición electrónica donde el lector interesado ya la tiene a su disposición.

4. La dirección comercial

Hoy en día está considerado uno de los principales departamentos de la empresa, ya que depende de su saber hacer para poder alcanzar los objetivos económicos previstos y afrontar con éxito los permanentes cambios del mercado. No olvidemos que la competitividad viene en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle.

Asimismo, estudia e implanta los medios necesarios para poder efectuar la venta de la forma más rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturación. Su gestión debe alcanzar todo el proceso de la venta, de ahí que sea imprescindible contar con una experiencia dilatada. Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los servicios que intervienen antes y después de la venta. Dentro de su cultura de marketing, ajusta la oferta de la empresa a la demanda existente en el mercado.

4.1.  Funciones básicas del director comercial

•Analizar y desarrollar la metodología de trabajo incluida en el «manual de ventas».

•Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes.

•Elaborar las previsiones de venta de común acuerdo con el departamento de marketing.

•Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.

•Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos.

•Colaborar con marketing para lograr el mejor posicionamiento comercial de la web y redes sociales.

• Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello.

•Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras técnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones.

•Motivarlos y dinamizarlos para que desempeñen su trabajo lo mejor posible.

•Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos.

•Aportar el feedback del mercado al departamento de marketing.

4.2.  La dirección comercial dentro del marketing

Sabemos que la labor comercial es una de las principales actividades del marketing. En un porcentaje muy elevado de empresas esta actividad se considera su principal función, de ahí la necesidad que tiene todo director comercial de conocerla en profundidad, imprimiendo a su quehacer diario una dinámica y óptica de marketing, necesaria en todo mercado competitivo.

Trabajar de forma sincronizada y en equipo ambos departamentos contribuye a desarrollar positivamente la actividad de la empresa, ya que las áreas que requieren su intervención son numerosas; a título de ejemplo, indicamos las siguientes:

•Investigación. Proporciona datos obtenidos del mercado directamente y a través de los reportes de vendedores así como su control.

•Producción. Indica modificaciones o ayuda para crear nuevos productos.

•Precios. Aporta un criterio de mercado actual en su fijación.

•Canales. Señala los más adecuados en cada momento y en qué condiciones.

•Comunicación. Determina las formas más adecuadas para hacer llegar el mensaje al mercado.

•Internet. Aporta la dinámica del mercado off al mundo on.

Pero la realidad nos demuestra que ambos departamentos no actúan todo lo coordinados que deberían hacerlo. A título de ejemplo, los vendedores suelen «presumir» que solo ellos conocen realmente al cliente y en algunos casos se reservan valiosas informaciones porque opinan que el cliente es suyo y no de la empresa, craso error.

¿Y los de marketing? ¿Cómo se sienten frente al vendedor? La mayoría de las veces infravalorados, a pesar de que invierten su talento en generar oportunidades de venta, que acusan de no saber aprovechar.

Como departamentos integrantes de la empresa deberían trabajar sumando esfuerzos, ya que en las manos de marketing y ventas descansan los clientes: únicos creadores de los ingresos y motor de crecimiento.

4.3. Retos del director comercial del futuro

•Los clientes serán siempre más exigentes, poseerán mayores conocimientos y requerirán que se diseñen estrategias de venta más específicas totalmente «hechas a medida» y completamente diferentes a las tradicionales.

•La competencia será más dura, estará mejor preparada y será capaz de responder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras iniciativas comerciales. Además, con una total globalización de los mercados, a la competencia nacional se le sumará la internacional.

•Los productos y los servicios serán cada vez más equiparables entre sí, lo cual provocará que el diferenciarse sea más difícil y costoso.

•Los vendedores serán, en general, más caros, en menor número, más difíciles de dirigir y más exigentes, ya que estarán más preparados y sus valores y objetivos personales no siempre coincidirán con los de la organización.

•Las nuevas tecnologías, unidas al desarrollo imparable de las redes sociales e internet, cambiarán todavía más las reglas del juego en el mercado, obligando a las organizaciones a

•reaccionar rápidamente para sobrevivir.

5. Ventas inteligentes

El deseo de toda empresa es llegar al mayor número de clientes de la forma más efectiva, para venderle sus productos y servicios. Pero las relaciones con el cliente han evolucionado vertiginosamente en los últimos años. El desarrollo de las nuevas tecnologías ha traído unas comunicaciones personalizadas, tanto por el medio utilizado (contact centers, internet, e-mail, teléfonos móviles, PDA, etc.) como por mensaje, o por el producto.

En relación directa con ello está la evolución de los sistemas de venta y distribución; aparecen nuevos canales de comercialización más eficientes, que alejan al productor del cliente, y fortalecen al distribuidor. Ante este nuevo escenario, a las empresas no les queda otra opción que entrar en contacto directo con sus clientes, escuchándoles, comprendiéndoles y adaptándose rápidamente a ellos.

En paralelo a esta personalización de la comunicación, las nuevas tecnologías abren vías distintas para obtener un conocimiento de los clientes pragmático y útil desde el punto de vista comercial. Sin embargo, muchas empresas desconocen que la mayor parte de esta información se atesora en la propia organización. El análisis riguroso de la ingente documentación interna almacenada en las bases de datos permitirá conocer más y mejor al cliente, para definir estrategias preactivas de gestión que aumenten su valor a largo plazo.

Esto permitirá alinearse cada vez más con la estrategia de la empresa, y se traducirá en concretar y priorizar objetivos y en ampliar recursos críticos en las acciones derivadas para conseguirlos. Para el departamento de marketing, obligado constantemente a justificar y demostrar sus resultados, la información interna es un valioso aliado; y en este paradigma de conseguir más efectividad por menos coste, la utilización de técnicas de data mining aporta respuestas a las cuestiones más estratégicas de la gestión de la actividad comercial. El ciclo de vida de la información interna y su aplicación en el conocimiento del cliente y en la ejecución de acciones orientadas a maximizar su valor a largo plazo para la empresa consiste en:

•Obtención de datos. Todos los contactos con el cliente deben utilizarse como oportunidades para recoger más información sobre él.

•Aplicación de modelos. Se puede aflorar información oculta y de alto valor.

•Conocer al cliente. Obtener un conocimiento pragmático sobre el cliente, utilizable comercialmente y sostenible en el tiempo.

•Estrategias de gestión del cliente. Desde un profundo conocimiento, hay que orientar la estrategia de un modo proactivo hacia el establecimiento de relaciones personales y duraderas.

•Cumplimiento de objetivos. Con las ventas que se obtienen, es posible generar más datos y comenzar así un nuevo ciclo.

•Interactuar con el cliente. Las nuevas tecnologías nos permiten intercambiar con el cliente información para su uso posterior.

La homogeneización de la oferta de productos y precios reduce la fidelidad a las marcas. Si cada vez resulta más difícil diferenciarse por producto, precio, canal de distribución o medio de atención, solo queda concentrarse en conocer al cliente lo suficiente como para saber anticiparse a sus necesidades en el momento preciso, el de la verdad.

El hecho diferencial está en lo que se conoce de los clientes y la organización, y que el resto aún no sabe. Esto lleva a considerar la información interna como un valioso tesoro por descubrir y explotar. No todas las compañías son capaces de aprovechar el material que obtienen de sus sistemas, especialmente de sus CRM (customer relationship management), y explotarlo adecuadamente, por tanto, es esencial preguntarse ¿qué información útil se ha generado en la organización?, y ¿cómo utilizarla de modo estratégico?

5.1.  Gestión del conocimiento

Para que una organización esté perfectamente alineada con sus objetivos debe recolectar la información, convertirla en conocimiento y transformar este en acción para, por fin, traducirla en ingresos. Si la información está sobrecargada, desorganizada, fuera de contexto y resulta caótica, lo primero a conseguir es que sea concisa, organizada, relevante y personalizada.

Con las denominadas técnicas de data mining (o minería de datos), en las bases de datos es posible responder a las principales cuestiones de negocio. El origen de su nombre es la similitud del proceso de búsqueda de una veta de mineral entre una montaña de mena, de ahí que se compare con el proceso de aflorar información de negocio valiosa en grandes bases de datos. Así, se define como «el conjunto

de técnicas utilizadas en el proceso de búsqueda de modelos comprensibles a partir de grandes volúmenes de datos».

Algunas de las principales características de dichas técnicas se resumen como una actividad no manual que descubre patrones útiles y traducibles en reglas de negocio, permite tomar decisiones preactivas mediante el conocimiento de tendencias y comportamientos futuros, y genera nuevas oportunidades de negocio.

Pero, ¿cómo es capaz el data mining de descubrir información de negocio que se desconoce o de realizar predicciones sobre comportamientos futuros? Mediante la modelización se prepara un modelo, que no es más que la reconstrucción de una situación de la que se sabe la respuesta, con el fin de aplicarla sobre otra de la que se desconoce. En los últimos tiempos se ha empezado a denominar «el viaje del cliente».

Las técnicas de enriquecimiento de la información comercial se basan, fundamentalmente, en la obtención de modelos de comportamiento de los clientes. Para obtenerlos hay que tener un repositorio de información histórica, válida, conocer y aplicar las técnicas estadísticas y de data mining, y contar con las herramientas adecuadas.

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5.2.  Algunas aplicaciones prácticas

Objetivo: 

CONOCIMIENTO DEL CLIENTE

Tarea: análisis del perfil del cliente y mejora del conocimiento de la cartera.

Descripción: aplicar técnicas de análisis descriptivo para hallar el perfil de cliente afín a cada producto o servicio. Mediante análisis multivariante se pueden obtener las características de 

los clientes de forma exhaustiva y aprovechar la información para generar, por ejemplo, el briefing de las campañas.

Resultado: mapa del perfil del cliente para cada producto o servicio.

Beneficios: mejorar la aceptación de los productos por parte de los clientes mediante la oferta afín al perfil concreto. Detección de necesidades no satisfechas y generación de productos que las satisfagan.

Objetivo: 

SEGMENTACIÓN DE LA CARTERA

Tarea: segmentación predictiva de la cartera de clientes. Tipo A, B y C.

Descripción: generación de segmentos de clientes en función de las ventas o del uso que hacen de los productos y servicios contratados. Tipificar los grupos de clientes obtenidos y hallar sus umbrales de uso de servicios, clasificando a los clientes en función de la intensidad con la que los utilizan. A continuación se genera un modelo predictivo capaz de asignar a cada uno la probabilidad de pertenecer a un segmento u otro en función de su comportamiento.

Resultado: segmentos homogéneos de clientes y los umbrales de uso de servicios de cada segmento. Score de propensión a pertenecer a uno y otro segmento.

Beneficios: tipificación de los clientes en función del uso que hacen de los servicios para mejorar, por ejemplo, la oferta realizada a los clientes.

Objetivo: 

CROSS SELLING UP SELLING

Tarea: detección de oportunidades de venta cruzada.

Descripción: a partir de técnicas de minería de datos (data mining) se obtendrán las relaciones existentes entre productos y servicios para hallar estas cestas consumidas al mismo tiempo por los clientes. Utilizar las cestas obtenidas para crear modelos predictivos y obtener scores de clientes de elevada propensión a consumir una determinada cesta.

Resultado: cestas de productos y score de propensión a consumir una determinada cesta.

Beneficios: conocer las relaciones entre servicios/productos para hallar oportunidades de venta cruzada o bien canibalización entre servicios. Predecir anticipadamente la propensión de un cliente a consumir determinadas cestas de productos/servicios.

Objetivo: 

RETENCIÓN DE CLIENTES

Tarea: prevenir la fuga de clientes de valor.

Descripción: se ha de definir en primer lugar el concepto de abandono, teniendo en cuenta que en muchos casos puede ser parcial y no total, pero quererse analizar igualmente. Modelar el comportamiento de los clientes fugados para aprender de ellos determina las causas que han motivado dicho fenómeno y predecir anticipadamente la fuga de otros.

Resultado: score de propensión a la fuga y descripción del perfil con propensión a abandonar.

Beneficios: mantenimiento de la cartera y de aquellos clientes de más valor. Ralentizar el proceso de renovación total de la cartera de clientes.

Objetivo: 

AUMENTO DEL BENEFICIO MEDIO POR CLIENTE

Tarea: oferta afín de productos.

Descripción: en función de las características del cliente y de sus hábitos de consumo es posible crear un sistema de asignación de oferta que determine qué productos ofrecer a qué clientes. La oferta de productos se haría entonces en función de la afinidad del cliente con el producto y de sus características intrínsecas. Se mejora el grado de satisfacción de los clientes con la oferta y se aumenta el beneficio medio proporcionado por cliente.

Resultado: para los individuos seleccionados se obtiene la oferta más afín a su perfil.

Beneficios: aumento del beneficio medio por cliente y del grado de satisfacción de los mismos con la oferta. Disminución de costes y mejora de la redención de las campañas de marketing directo.

Rafael Muñiz González es socio director de Rmg & Asociados, Empresa Consultora de Marketing Estratégico y Ventas Inteligentes, Presidente de Foro Internacional de Marketing y miembro fundador de los Top-Ten Strategic Marketing Spain. Experto conferenciante y profesor de Marketing y Ventas en la Escuela de Negocios CEF y en la Universidad a Distancia de Madrid, UDIMA. Al principio de esta década la Universidad de Harvard incorporó como método del caso a uno de sus clientes, donde se incluía a RMG, como la empresa que elaboró su política de Marketing Estratégico.

Optimista comunicador y visionario del mundo empresarial, ha sido el primer autor en colgar gratis en la red su último libro www.marketingsiglo-xxi.com. Creador de la MATRIZ RMG, única herramienta española que evalúa el nivel de competitividad de la empresa, y que ha sido registrada su propiedad intelectual en el Ministerio de Educación y Cultura en 1998.

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