El Departamento Comercial. Equipos de Venta (4ta. parte)

screen-shot-2016-12-08-at-3-49-47-pmNota del editor:

4ª Parte del Capitulo 8, “El Departamento Comercial. Equipos de Venta” del libro “Marketing en el Siglo XXI”5ª Edicion, Editorial CEF del destacado mercadólogo español Rafael Muñiz.  Por la extensión del mismo se está publicando en varias entregas aunque está disponible completo en nuestra edición electrónica donde el lector interesado ya la tiene a su disposición.

9. La motivación en el entorno laboral

Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivación, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento, haciéndolos suyos. Entendemos por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el ámbito laboral «estar motivado» supone estar estimulado e interesado suficientemente  como para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente.

Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible a cualquier otro departamento. La proactividad es una de las principales variables positivas del siglo XXI.

proceso9.1.  Proceso de la motivación

La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando estas se concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros estímulos e incentivos puede iniciar la motivación entre sus vendedores aplicando por ejemplo una política de promociones internas. Esta hará surgir la necesidad que se concretará en la aparición del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecución del objetivo «ser uno de los promocionados».

A  nivel general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones:

•Motivación intrínseca.

Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera totalmente automotivado.

•Motivación extrínseca.

Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional de tipo económico.

Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial esté motivada tanto intrínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundará en beneficios para la compañía.

10. Teorías de la motivación

Existen diversidad de teorías que centran la atención en uno o varios de los aspectos que forman parte del proceso de motivación de los trabajadores. Desarrollamos las más tradicionales:

teoria10.1.  Teoría de Maslow

Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada «pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfacción total de las necesidades.

Maslow indicó en un principio cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden de importancia. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias, y en la cúspide las de orden psicológico o secundarias.

Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso del tiempo. En la actualidad, se han añadido algunas más distribuidas en las mismas necesidades más la de transcendencia en el vértice de la pirámide.

•Necesidades básicas. Se encuentran en el primer nivel y su satisfacción es necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido…

•Necesidades de seguridad. Están situadas en el segundo nivel, son la seguridad y protección física, orden, estabilidad…

•Necesidades sociales o de pertenencia. Están relacionadas con los contactos sociales y la vida económica. Son necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones…

•Necesidades de estatus y prestigio. Su satisfacción se produce cuando aumenta la iniciativa, autonomía y responsabilidad del individuo. Son necesidades de respeto, prestigio, admiración, poder…

•Necesidades de autorrealización. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus máximas aspiraciones personales.

10.2.  Teoría de los factores de Herzberg

Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores en la empresa:

•Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo:

•La realización de un trabajo interesante.

•El logro.

•La responsabilidad.

•El reconocimiento.

•La promoción.

•Etcétera.

Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfacción.

Factores de higiene. Están relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:

•Las condiciones de trabajo.

•El sueldo.

•Las relaciones humanas.

•La política de la empresa.

•Etcétera.

Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización por parte de los directores de los equipos de trabajo.

11. Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

comportamiento11.1.  Tipos de comportamiento de un líder

Comportamiento directivo:

•Define las funciones y tareas de los subordinados.

•Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.

•Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo:

•Centrado en el desarrollo del grupo.

•Fomenta la participación en la toma de decisiones.

•Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

•Estilo control.

Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directive y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

•Estilo supervisión.

Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

•Estilo asesoramiento.

Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo.

•Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

•Estilo delegación.

Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

•Nivel de desarrollo 1:

El líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.

•Nivel de desarrollo 2:

El líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.

•Nivel de desarrollo 3:

El líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Estos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.

•Nivel de desarrollo 4: 

El líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo.

La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

11.1.1.  Aplicación del liderazgo situacional al departamento comercial y atención al cliente

Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el departamento para elegir el estilo de dirección idóneo. La medida inicial consiste en realizar un buen diagnóstico. Los pasos a seguir son:

•Identificar funciones y actividades concretas.

•Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.

•Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.

•Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a cada función.

•Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y dedicación para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la elección de un estilo determinado de liderazgo.

Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integración y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.

Rafael Muñiz González es socio director de Rmg & Asociados, Empresa Consultora de Marketing Estratégico y Ventas Inteligentes, Presidente de Foro Internacional de Marketing y miembro fundador de los Top-Ten Strategic Marketing Spain. Experto conferenciante y profesor de Marketing y Ventas en la Escuela de Negocios CEF y en la Universidad a Distancia de Madrid, UDIMA. Al principio de esta década la Universidad de Harvard incorporó como método del caso a uno de sus clientes, donde se incluía a RMG, como la empresa que elaboró su política de Marketing Estratégico.

Optimista comunicador y visionario del mundo empresarial, ha sido el primer autor en colgar gratis en la red su último libro www.marketingsiglo-xxi.com. Creador de la MATRIZ RMG, única herramienta española que evalúa el nivel de competitividad de la empresa, y que ha sido registrada su propiedad intelectual en el Ministerio de Educación y Cultura en 1998.

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