Nota del editor: 6ª Parte del Capitulo 8, “El Departamento Comercial. Equipos de Venta” del libro “Marketing en el Siglo XXI”5ª Edicion, Editorial CEF del destacado mercadólogo español Rafael Muñiz. Por la extensión del mismo se está publicando en varias entregas aunque está disponible completo en nuestra edición electrónica donde el lector interesado ya la tiene a su disposición.
13. Control y seguimiento del equipo de vendedores
Afortunadamente, la palabra control comienza a perder las connotaciones negativas que para los comerciales tenía; durante mucho tiempo no supieron captar su verdadero significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa.
En la actualidad, está perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ahí es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisión a través de un sistema consistente en:
•Fijar los objetivos.
•Planificarlos.
•Poner en funcionamiento métodos de control.
Tal y como hemos comentado anteriormente, una de las principales fuentes de información interna que tienen las compañías es su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compañías con óptica de marketing irán encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de datos del mercado.
Quizá uno de los factores más importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organización y planificación de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicación a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cómo deben realizar sus funciones, es decir, la utilización del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que enseñarlo e insistir en ello.
13.1. Trabajos administrativos
Suele ser costoso acostumbrar a los vendedores a este tipo de funciones, hay que convencerles de su necesidad de cara a la buena marcha del trabajo. Comprende la realización de informes, la parte rutinaria de envíos de información, gastos y entregas de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su localización exacta… Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos actúen igual y de forma adecuada a nivel administrativo. No olvidemos que esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de información para la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado.
En la actualidad, con la incorporación de las nuevas tecnologías, se ha dado un gran protagonismo a los mal discriminados sistemas de control, ya que con la información que facilitan podemos beneficiarnos de la aplicación de una política de CRM de cara a una mayor competitividad. En su inmensa mayoría, los vendedores interactúan con la empresa y mercado con su PDA.
13.2. Establecimiento de objetivos
Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecución. Solo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Para establecer los objetivos del equipo de ventas está muy extendida la regla nemotécnica MARTE.
Nuestros objetivos deben ser Mensurables, en el sentido de que podamos medir su progreso; Alcanzables, con unas probabilidades razonables de llegar a ellos; Retadores o motivadores, es decir, con una clara razón para conseguirlos; Temporales, deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y Específicos, de manera que podamos ver claramente lo que podamos conseguir.
Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices y estrategias dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
Objetivos cuantitativos:
•Previsión de ventas en euros.
•Previsión de ventas en productos.
•Previsión de ventas por zonas geográficas.
•Previsión de ventas por vendedores.
•Número de visitas.
•Número de pedidos.
•Etcétera.
Objetivos cualitativos:
•Captación de nuevos clientes.
•Recuperación de clientes perdidos.
•Introducción de nuevos productos.
•Ampliación de gama en un punto de venta.
•Consecución de una mayor cobertura territorial.
•Mayor información del cliente.
•Utilización de su imagen corporativa en la web.
•Etcétera.
13.3. Herramientas de control y apoyo
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas que nos ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, los vendedores llevan soportes informáticos capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico que en soporte informático o papel necesitamos utilizar:
Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de documento; en él se recogen los siguientes datos:
•Datos del cliente y su clasificación.
•Frecuencia de la visita.
•Forma de pago y plazos.
•Fecha de la última visita realizada.
•Volumen de pedidos del año anterior.
•Volumen de pedidos previstos para este año.
•Cantidad servida en el último pedido.
•La gama de productos que trabaja.
•Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia.
•Observaciones.
Esto nos permitirá evaluar:
•El tiempo transcurrido desde la última visita.
•La rotación del producto en ese tiempo.
•El comportamiento de nuestro producto en ese periodo.
•Tendencias del mercado.
•Etcétera.
13.4. Informe diario, report (inglés) o rapport
Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente en caso de desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:
•La actividad diaria del vendedor.
•Resultado de la gestión de ventas.
•El grado de cobertura de los objetivos.
•Gestión de cobros realizada.
•Clientes nuevos conseguidos.
•Productos vendidos.
•Observaciones.
13.5. Nota de gastos
Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los informes diarios la información recogida en uno y otro, para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta información con la obtenida en el report nos permitirá verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos:
•Rutas seguidas.
•Kilómetros recorridos.
•Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas.
•Observaciones.
13.6. Informe mensual
Este informe, que se emite a la dirección de la empresa una vez al mes, es realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la información dada por los vendedores con su análisis. Entre los principales puntos que trata están:
•Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente.
•Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.
•Resultado de las acciones promocionales.
•Situación del mercado.
•Acciones de promoción local.
•Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.
•Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia.
13.7. Las reuniones de trabajo
No se podría considerar el tema cerrado si no se hace mención de una de las herramientas que debe saber manejar el responsable comercial para incrementar el rendimiento de los vendedores. Nos estamos refiriendo a las reuniones de trabajo que todo directivo debe saber conducir en aras de obtener un buen control, una mejor información y dar una mayor dinamicidad a su equipo.
Debido a su carácter eminentemente práctico, hemos considerado oportuno marcar un guion que se debe seguir en todo o en parte, según el tipo de reunión.
A) Fases de preparación
-Precisar el tema.
•Obtener antecedentes e información, análisis.
•Concretar el objetivo.
•Preparar un guión detallado.
•Seleccionar los puntos clave.
•Definir conceptos.
•Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo.
-Organizar el grupo.
•Examinar las características individuales.
•Procurar que el grupo esté equilibrado.
•Distribuir a los participantes del modo más eficaz y oportuno (es importante su colocación, principalmente en forma de U).
-Planear la reunión.
•Preparar: introducción y clausura.
•Prever cómo abordar los puntos que se vayan a debatir.
•Programar las preguntas.
•Determinar sistema de discusión.
•Fijar tiempos.
-Prevenir los detalles.
•Enviar la convocatoria con suficiente antelación, acompañada de la información precisa.
•Disponer el material y la documentación adecuada.
•Preparar convenientemente la sala de reuniones.
•Comprobar todo con antelación.
B) Formas de dirigir las reuniones comerciales para que sean eficaces
-Introducción.
•Empezar a la hora señalada.
•Centrar la atención del grupo.
•Definir el propósito de la reunión.
•Indicar procedimiento de discusión.
•Conseguir acuerdos.
-Dirigir la discusión.
•Estimular la discusión: preguntar, evitar fricciones, moderar, controlar, etc.
•Hacer participar a todos, vigilar el ritmo.
•Analizar y resumir con frecuencia.
•Mantener la discusión centrada en el tema (los vendedores son muy dados a divagar).
-Conducir el resumen.
•Señalar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias.
•Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas.
•Ser flexible, sin perder de vista el objetivo.
•Considerar y resumir las soluciones posibles.
-Conclusiones.
•Obtener acuerdo, comprobar comprensión y aceptación.
•Fijar un plan de acción, responsabilizar a las personas en él.
•Fomentar el espíritu de colaboración.
•Clausurar la reunión a la hora prevista.
•Levantar acta por escrito de la reunión y enviarla a todos los participantes.
14. Las zonas y rutas de ventas
Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control.
No siempre es conveniente realizar una división territorial. Analizaremos ahora tanto las razones que justifican esta división como los motivos que no la justifican.
-Queda justificada la división para conseguir:
•Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada.
•Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas.
•Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas.
•Asegurar una mejor cobertura del mercado.
•Eliminar la duplicidad de gestiones.
•Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor.
•Un adecuado control y seguimiento.
•Realizar planes de expansión.
-No se justifica la división en:
•Empresas pequeñas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado.
•En las compañías donde las ventas se deben más a la acción personal del vendedor que al producto.
•En las empresas que, por política de producto y comercial, se da prioridad a la división por clientes que por zonas (empresas informáticas y otras de alto desarrollo técnico).
•Aquellas empresas donde las ventas están valoradas por encima de otros factores (generalmente empresas donde trabajan agentes libres y comisionistas).
El objetivo que se persigue con la división racional del territorio es cubrirlo de la forma más rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lógica de marketing, verdadero artífice de las pautas de
comportamiento del mercado.
14.1. Cómo establecer los territories
El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar sectores iguales, en función del potencial y la carga de trabajo. Se ha escrito mucho sobre los diferentes sistemas para poner en funcionamiento una zona; la realidad es que esta queda configurada con un determinado número de clientes que, debidamente atendidos, nos permitirá fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisión, de acuerdo a unos parámetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestión de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentación, negociación, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados, etc.
14.2. Estudio de rutas
Puede definirse como la técnica que intenta lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar.
Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de seguir para visitar, periódicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:
•Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.
•Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad posible.
•Reducir, en lo posible, la fatiga física de los vendedores.
•Reducir al mínimo los gastos improductivos.
•Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores.
•Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.
14.3. Ventajas de definir las rutas
•Incremento del tiempo productivo (una visita diaria más supone, a lo largo de un año, en términos de tiempo de venta un mes más).
•Consigue que se visiten a todos los clientes y no solo a los que son «amigos» o más cómodos para el vendedor.
•Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
•Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de sentirse atendido.
•Cubrir las zonas con igual intensidad.
15. El proceso de la venta en el siglo XXI
La dinámica actual del mercado está obligando a las empresas a dotar a sus equipos de venta de los recursos y habilidades que precisen para responder con éxito a los retos del mercado, además con la incorporación de las nuevas tecnologías se está facilitando la actividad diaria del vendedor.
Quienes dirigen las compañías no han tardado en darse cuenta de que uno de los más importantes activos de sus empresas está en los equipos de venta y principalmente en el talento de quienes los forman, de ahí que se hayan puesto manos a la obra para gestionar la experiencia y el conocimiento que acumulan.
El objetivo clave en estos momentos está en desarrollar profesionalmente la gestión integral del talento, hecho que se hace más importante si nos centramos en el departamento comercial, ya que el «señor vendedor» del futuro deberá trabajar como el asesor de sus clientes aportando conocimientos, soluciones, dedicación y una gran cultura de servicio. Por ello, he considerado necesario incluir a continuación aquellos conceptos claves sobre los que pivotará la gestión profesional del responsable comercial:
•Gestión del conocimiento. Enfoque estratégico de su gestión, adquirido a través de la formación constante y el desarrollo de la trayectoria profesional para ponerlo al servicio tanto de su cliente interno como externo.
•Flexibilidad. Los cambios que se están produciendo en el mercado obligan a los vendedores a ser polivalentes y saber adaptarse eficazmente al entorno, aportando soluciones
•innovadoras y creativas.
•Cambio de modelo. El concepto tradicional de la venta ha evolucionado profundamente y ha pasado de captar y vender únicamente a captar, comunicar, vender, satisfacer, fidelizar y prescribir. Por lo que ahora el comercial deberá saber aportar, aparte de conocimientos, habilidades y metodología.
•Inteligencia emocional. Definida como la capacidad para gestionar las propias emociones en la relación con los demás y en este caso con los clientes, nos indica que ya no se tiene únicamente el éxito asegurado por saber hacer un uso inteligente de la información, sino que el control de las emociones y el aporte personal aseguran un mejor resultado.
Rafael Muñiz González es socio director de Rmg & Asociados, Empresa Consultora de Marketing Estratégico y Ventas Inteligentes, Presidente de Foro Internacional de Marketing y miembro fundador de los Top-Ten Strategic Marketing Spain. Experto conferenciante y profesor de Marketing y Ventas en la Escuela de Negocios CEF y en la Universidad a Distancia de Madrid, UDIMA. Al principio de esta década la Universidad de Harvard incorporó como método del caso a uno de sus clientes, donde se incluía a RMG, como la empresa que elaboró su política de Marketing Estratégico.
Optimista comunicador y visionario del mundo empresarial, ha sido el primer autor en colgar gratis en la red su último libro www.marketingsiglo-xxi.com. Creador de la MATRIZ RMG, única herramienta española que evalúa el nivel de competitividad de la empresa, y que ha sido registrada su propiedad intelectual en el Ministerio de Educación y Cultura en 1998.
