EN LA ESTRATEGIA DE UN NEGOCIO
Vamos ahora a discutir algo acerca de los modelos de negocios y la innovación en los modelos de negocios. Estos son conceptos de mucha relevancia para los líderes de las empresas, los cuales son a menudo confusos y mal comprendidos.
De acuerdo a la experiencia, se puede ver que hace quince años existían negocios que ahora simplemente desaparecieron.
Recorriendo las calles, pueblos o ciudades a donde usted solía ir en ese momento del tiempo se podrá dar cuenta de librerías en las que usted acostumbraba comprar libros de su predilección, que ahora no existen, o tiendas donde se vendían revistas o cigarros, franquicias de restaurantes o ropa, rentadoras de películas, etc.
No es difícil suponer por qué estos negocios cerraron; los libros y las revistas se consiguen ahora por internet, las ventas o rentas de videos fueron sustituidas por la venta de servicios de acceso a películas vía internet o streaming, las personas adultas ahora fuman menos cigarros debido a la tendencia por el cuidado de la salud y los jóvenes interesados en fumar tienen acceso a nuevas opciones menos dañinas como el “vapeo”, muchas personas ya no desean ir a tiendas físicas para comprar comida o ropa y en cambio prefieren realizar sus compras en tiendas virtuales y recibir sus compras a domicilio.
Lo sorprendente es ver que hace unos pocos años estos negocios eran exitosos y con bastante rapidez fueron sacados del mercado debido a negocios que entraron a competir de una manera muy diferente a la existente. Estos competidores aparecieron con un nuevo y mejor modelo de negocio.
Existe un estudio muy interesante realizado por un Director Ejecutivo de IBM que muestra que la innovación en el modelo de negocios es en lo que menos se enfocan los Directores Ejecutivos y que las compañías que se enfocan en ello han tenido incrementos en su rentabilidad mayores que sus competidores. El estudio muestra una correlación entre la innovación en el modelo de negocios y el incremento de la rentabilidad, sin embargo, no se prueba una causalidad. Lo interesante es que el estudio muestra que la innovación en el producto o en los procesos no tiene correlación con la rentabilidad, pero la innovación en el modelo de negocio sí.
Se puede decir entonces que la innovación en el modelo de negocios es una nueva forma de competir que los líderes de negocios deberían comprender y, en lo posible, utilizar.
Éste es un concepto que tomó auge durante el “boom” del internet que tuvo lugar en los 90´s y que se usa desde entonces.
A pesar de la importancia del concepto de modelo de negocio, se puede verificar en diversa literatura que él mismo no está claramente definido, por lo que ha sido más fácil tratar de hacerlo desde un punto de vista más práctico usando sus elementos clave. El profesor Deepak Somaya de la Universidad de Illinois desarrolló una herramienta de aplicación práctica para describir un modelo de negocias a la que llamó Método V.A.R.S. , el cual se describe a continuación.
El elemento inicial del método es el Valor o Propuesta de Valor (V), que se refiere a cómo el nuevo modelo de negocio crea un mayor Valor Económico Agregado (EVA) que las otras opciones existentes. El EVA es un término técnico que se refiere a la diferencia entre el valor o utilidad que los consumidores obtienen de un producto o servicio y los costos incurridos para proveer ese producto o servicio. Por ejemplo, si un modelo de negocio usa Q3 para crear un producto y el cliente valora el producto en Q5, el valor económico agregado sería Q2 por cliente; el negocio podría entonces cobrar por el producto un precio entre Q3 y Q5. Por lo tanto, la meta del negocio debería ser incrementar el EVA, lo cual puede hacer creando más valor para sus clientes o reduciendo sus costos de producción, o haciendo las dos cosas.
Para crear o habilitar una nueva propuesta de valor que incremente el valor económico agregado el modelo de negocio debe introducir algo nuevo a la forma en que opera. Esto nuevo podría ser un nuevo conjunto de actividades (por ejemplo: diseño de las operaciones implementando sitios o aplicaciones web), o nuevos recursos (por ejemplo: infraestructura para acceder a internet), o nuevas capacidades (por ejemplo: capacitaciones al personal para mejorar sus conocimientos técnicos). Un nuevo modelo de negocios requiere nuevas Actividades, Recursos y/o Capacidades (A), sin embargo, no necesariamente todos ellos deben ser propiedad de la empresa y operados por ella. Es clave decidir cuáles cosas se van a realizar internamente en la empresa y cuáles serán subcontratadas.
En años recientes, cierto número de negocios existentes se han transformado usando nuevos modelos de negocios que han sido creados agregando actividades, recursos y capacidades basados en tecnología. Es importante recordar que las capacidades no tecnológicas también son importantes aún en modelos de negocios impulsados por la tecnología; un ejemplo de ello es la capacidad de negociación que posea la empresa para cerrar tratos favorables con subcontratistas o clientes institucionales.
Aunque se agreguen actividades, recursos y capacidades al modelo de negocios que den como resultado que el cliente recibe un mayor valor agregado, eventualmente puede suceder que la empresa no pueda traducirlo en igual o mayor rentabilidad a la que tenía anteriormente al cambio y el modelo de negocio no sea sostenible. Por este motivo, es muy importante también hacer un Modelo de Ingresos (R), que nos ayude a visualizar de qué manera la empresa va a poder conseguir los ingresos esperados vendiendo el producto o servicio. El modelo de Ingresos más simple para cualquier negocio sería cobrar en efectivo al cliente por el producto o servicio. Si el cliente no puede pagar todo en efectivo, se le ofrecerá pago con tarjeta de crédito o a plazos. Otros modelos de ingresos pueden ser: vender un producto que requiere de comprar el servicio de mantenimiento, también podría ser una venta a través de “leasing” o pago de suscripciones con diferentes niveles de servicio, o la venta de un producto gancho que se vende a bajo precio pero que requiere de comprar componentes para que funcione.
No existe una fórmula mágica para decidir el modelo de ingresos correcto para un negocio. Esencialmente, el modelo de ingresos debe ser alineado con otros aspectos del modelo de negocios y con los retos que implica lograr que el cliente adopte el nuevo producto o servicio.
Otro elemento clave de un modelo de negocio es el Alcance (S) que tiene la empresa. El alcance se refiere a la huella que deja el negocio y puede ser descrito en tres dimensiones. La primera se refiere a los segmentos de mercado que el negocio desea atender, lo cual puede ser muy angosto como atender a un solo segmento o muy amplio si se desea atender a todos los segmentos. Una segunda dimensión es el alcance horizontal del negocio, es decir cuántos productos o servicios diferentes ofrece la empresa y cuáles son éstos; algunos negocios ofrecen al mercado un solo producto y otros ofrecen productos o servicios múltiples, en diferentes mercados. Una tercera dimensión es el alcance vertical o las actividades que realizará la empresa a lo largo de la cadena de valor, es decir, cuáles cosas hace la empresa y cuáles subcontrata o recibe de empresas aliadas.
Es importante tomar en cuenta la interdependencia que tienen los elementos de la Estructura V.A.R.S entre sí. Es decir, se deben analizar los elementos y cómo cada uno de ellos está conectado con los otros, para luego poder alinearlos y lograr un modelo de negocios exitoso.
Un nuevo modelo de negocios puede originarse en uno de los cuatro elementos: nuevas actividades, recursos y capacidades pueden cambiar dramáticamente un negocio, o puede comenzar con una propuesta de valor irresistible, o se desarrolla un nuevo modelo de ingresos, o se despliega un alcance distinto para el negocio. Pero lo que se va a requerir es que cuando se cambie uno de los elementos en la estructura del V.A.R.S., rápidamente se rediseñen los otros para ajustar con el nuevo y que todos sean mutuamente consistentes. Lo anterior aumentará la posibilidad de éxito del nuevo modelo de negocio.
