Nota del editor:
3ª Parte del Capitulo 8, “El Departamento Comercial. Equipos de Venta” del libro “Marketing en el Siglo XXI”5ª Edicion, Editorial CEF del destacado mercadologo español Rafael Muñiz. Por la extensión del mismo se está publicando en varias entregas aunque está disponible completo en nuestra edición electrónica donde el lector interesado ya la tiene a su disposición.
6. Selección de personal comercial
La selección de personal es una actividad que cada vez adquiere mayor protagonismo. La experiencia ha demostrado que es necesario llevarla a cabo de la forma más profesional para optimizar los recursos humanos de la empresa y la gestión del talento. Una buena selección obtiene unos resultados importantes y rentables, pensemos en las dificultades, legales, humanas y sociolaborales que existen al despedir a un trabajador, de ahí la importancia que tiene el proceso de selección. Además este se acentúa en el área comercial, ya que existen verdaderas dificultades a la hora de hallar buenos vendedores.
Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo tiene unas condiciones físicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues según sea este, así se exigirán unos determinados requisitos.
El éxito está en la adecuación de la persona al puesto.
6.1. Descripción del puesto de trabajo
La descripción de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no solo es necesaria para la selección, sino también para valorar al equipo, organizar la distribución de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de reducirlo. Para que la información del puesto sea adecuada debe contener:
•Identificación del mismo.
•Descripción del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e individual.
•Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar.
•Experiencia profesional.
•Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas.
•Condicionantes (físicos, edad, culturales, etc.).
•Formación y experiencia necesaria.
•Nivel usabilidad nuevas tecnologías.
•Dificultades que pueden surgir durante el periodo de formación o en la realización del trabajo.
•Posibles causas de fracaso.
•Grados de satisfacción del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivación.
•Jerarquía de mandos.
•Colaboradores a su cargo.
•Valoración del rendimiento.
•Remuneración.
•Oportunidades que ofrece el puesto.
•Etcétera.
6.2. Profesiograma de un puesto comercial
Apoyándonos en la descripción del puesto y en el perfil del vendedor que deseemos, trazaremos el profesiograma, que contendrá los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profesiograma es el resultado gráfico del análisis del puesto de trabajo que se necesita cubrir. Su objetivo es: definirlo gráficamente, determinar las exigencias del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos. En la actual dinámica de las empresas, no se suele utilizar prácticamente, pero sí considerarlo para dar a conocer el puesto.
A continuación expondré dos ejemplos de profesiogramas, teniendo en cuenta que en la realidad vienen marcados por las características de la empresa y del puesto que se vaya a cubrir. Para cada uno ha de realizarse un profesiograma específico y, por tanto, marcar las diferencias que puedan existir dando la valoración que nosotros consideremos adecuada a cada uno de los factores y que, posteriormente, se compararán en su totalidad al del candidato. Aunque algunos lo consideren una herramienta tradicional, la experiencia nos indica que aporta mucha información, a la hora de tenerlo como punto de referencia.
7. Reclutamiento de los candidatos al puesto
Cuando deseemos realizar una correcta selección, debemos pensar en dos tipos de fuentes para captar candidatos: fuentes internas y externas. Cuando sea posible, hemos de cubrir los puestos con personal de la empresa, de manera que se aproveche el potencial humano de que se disponga, aunque en ocasiones esto resulta difícil de conseguir por la propia idiosincrasia del trabajo. Para ello revisaremos la plantilla y comprobaremos si existe algún posible candidato. Acudir a los colaboradores actuales nos aporta las siguientes ventajas: se considera una promoción, el vendedor tendrá conocimientos de la empresa y de los productos, se eleva la moral en cuanto a las posibilidades de ascensos, se aumenta la lealtad hacia la empresa, el sistema suele funcionar bien cuando la venta tiene un contenido técnico…
Cuando se carece de potencial humano en puestos de alta responsabilidad y nivel jerárquico, como el de director comercial, jefe de ventas, etc., es necesario acudir a fuentes externas a la empresa. Hay que buscar candidatos cualificados, sea cual sea el nivel, y para ello dispondremos de los siguientes medios: internet, conocidos y contactos, empresas que ofrecen personal temporal, anuncios en prensa, consultoras de selección de personal, head hunter o cazatalentos, personal de la competencia…
7.1. Task force
Este término anglosajón viene a definir el desarrollo de un servicio comercial «llave en mano» por una fuerza de venta externa a la compañía que la contrata. Muchas veces se ha identificado como un
servicio prestado por las empresas de trabajo temporal (ETT), aunque el grado de responsabilidad y cometido es totalmente diferente.
El task force como herramienta de marketing se comenzó a utilizar en nuestro país a finales de los 80 dentro del sector financiero y la banca, para pasar posteriormente al resto de los mercados. La flexibilidad en tiempo y lugar así como los resultados en lanzamiento de nuevos productos o apertura de nuevos canales le hace ser rentable a una compañía, al no comprometerse en una estructura de costes fijos. Es una alternativa válida, máxime cuando se contrata un gran número de vendedores.
7.2. Clasificación de candidaturas y estudio del currículum
Una vez obtenidas todas las candidaturas, se procede a realizar la primera preselección. En el estudio de los currículum vítae tendremos en cuenta las carencias de los candidatos en lugar de sus méritos, es una etapa de desestimación o criba. Estudiadas las candidaturas, el paso siguiente es realizar una primera clasificación formando tres grupos:
•Desechables. Este grupo lo componen todas aquellas candidaturas que se desestiman por no poseer los requisitos mínimos del puesto.
•Posibles. En él se incluyen las candidaturas que reúnen los requisitos pedidos.
•Interesantes. Está formado por aquellas candidaturas que cumplen los requisitos mínimos y además aportan mayores cualificaciones.
A las personas que se consideren no adecuadas para el puesto o aquellas que vayan siendo eliminadas del proceso, se les debe intentar remitir un e-mail informativo.
7.3. Toma de contacto
A los candidatos con posibilidades de adaptarse al puesto, se les informará de su condición de preseleccionados. Al mismo tiempo que se les convoca para mantener una primera entrevista.
También puede darse la posibilidad de convocar a diferentes grupos de los candidatos en un mismo día; de esta manera se les informa del puesto y se aprovecha la ocasión para realizar alguna prueba eliminatoria que nos sirva como segunda criba. Esto es adecuado en los casos en que haya muchos aspirantes para pocos puestos a cubrir. La mejor prueba adaptada a este sistema y que resulta muy interesante para la preselección de personal comercial es la dinámica de grupo, que cada vez más juega al alza.
Este tipo de prueba colectiva es un método rápido y da buenos resultados si se aplica adecuadamente. Requiere una gran capacidad de observación y de interpretación, tanto de la comunicación verbal como de la no verbal.
7.4. Entrevista en profundidad
Con los candidatos que todavía se mantengan en el proceso de selección se mantendrá una entrevista larga, en la que se ahondará en todos los aspectos que deseemos conocer. Para dicha entrevista hemos de crear un clima agradable para que el candidato se comporte con la mayor naturalidad, la plantearemos de forma amistosa pero teniendo perfectamente claro nuestro objetivo.
Será preparada con anterioridad, de modo que sepamos todos los puntos en los que queremos profundizar. Se buscarán posibles contradicciones y se insistirá en todos los puntos que no queden completamente claros. Pondremos especial cuidado en las reacciones de los candidatos a lo largo de toda la reunión… Su duración será por término medio entre 30 y 60 minutos.
7.5. Comprobación de referencias
Una parte fundamental del proceso de selección es la comprobación de referencias; se ha dado más de un caso en el que un candidato, a nuestros ojos ideal (que se supo vender muy bien en las diversas fases de selección), luego resulta ser inadecuado por razones de inadaptación al trabajo, problemas de conocimientos, de trabajo en equipo, etc. No debemos fiarnos de nuestras impresiones, seamos inteligentes y comprobemos las informaciones.
Previo permiso de los candidatos que hasta el momento nos parezcan adecuados al puesto, pediremos referencias de ellos de manera confidencial y bajo secreto profesional a los responsables de sus anteriores empresas, de manera que estemos seguros de que no existen aspectos dudosos en su trayectoria profesional. A nivel de head hunter, estos dos últimos apartados son los más importantes en el proceso de selección, pues la experiencia viene dada por los cargos desempeñados anteriormente. En estos últimos tiempos se ha empezado a informarse de la trayectoria de los posibles candidatos siguiendo la trayectoria reflejada a través de las redes sociales.
8. Formación de personal comercial
La actual dinámica del mercado nos obliga a ser conscientes de la importancia de la formación profesional y de la necesidad de estar plenamente actualizados, lo cual implica estar inmersos en un proceso continuo de reciclaje. Por ello, para tener éxito profesional es preciso algo más que actualizar nuestros conocimientos, precisamos también desarrollar nuestras habilidades y competencias y mantenerlas alineadas con las propias del puesto de trabajo, su responsabilidad y el entorno organizacional, de ahí que el liderazgo y el saber gestionar equipos de trabajo se hayan convertido en uno de los grandes retos estratégicos del siglo XXI.
Muchas empresas ignoran que, para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener y potenciar el talento de los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es precisamente aquí donde hay que saber dar respuestas y soluciones a los interrogantes que el día a día aborda inexorablemente a los diferentes equipos humanos. Por ello, saber gestionar de manera eficiente estos grupos se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia a los empleados.
A título de ejemplo indico a continuación posibles áreas de mejora en el ámbito de la venta:
•Qué compra un cliente.
•La comunicación comercial como elemento clave en la venta.
•Cómo crear valor en la venta.
•La gestión del talento. Venta de soluciones.
•Cómo cerrar una venta.
•La planificación y gestión del tiempo en el vendedor.
•Conocimiento en profundidad de vuestro producto y la competencia.
•Adaptación a las nuevas tecnologías.
•Etcétera.
8.1. Diferentes métodos de formación
Lógicamente después de conocer las necesidades de formación del comercial, tendremos que ver y analizar el sistema que más se adecue a las necesidades explícitas, ya que junto a la inversión económica son los dos principales factores a la hora de tomar la decisión.
•Workshop.
Actividad desarrollada con los vendedores eminentemente práctica donde los protagonistas son ellos, ya que son los que en todo momento participan siguiendo una metodología marcada por el ponente y coordinador de la misma.
•La conferencia.
Para que sean efectivas es recomendable realizarlas en grupos reducidos, lo que facilita la comunicación y el diálogo.
•Role playing o teatro de ventas. Se basa en simular la acción, y es muy importante para desinhibir a los individuos.
•Las mesas redondas.
Facilitan el conocimiento entre los participantes y tienen las ventajas de los trabajos en grupo, como es la de aportar distintas ideas.
•Los retiros.
Consisten en reunir a un grupo de personas durante unos días con fines formativos en un lugar solitario y que inspire relajación.
•Método del caso.
Se trata de plantear casos para después resolverlos. Deben ser prácticos, concretos y actuales relacionados con la vida laboral.
•E-learning.
Las nuevas tecnologías nos abren un amplio abanico de posibilidades en calidad y tiempo pudiéndose complementar con formación presencial.
Rafael Muñiz González es socio director de Rmg & Asociados, Empresa Consultora de Marketing Estratégico y Ventas Inteligentes, Presidente de Foro Internacional de Marketing y miembro fundador de los Top-Ten Strategic Marketing Spain. Experto conferenciante y profesor de Marketing y Ventas en la Escuela de Negocios CEF y en la Universidad a Distancia de Madrid, UDIMA. Al principio de esta década la Universidad de Harvard incorporó como método del caso a uno de sus clientes, donde se incluía a RMG, como la empresa que elaboró su política de Marketing Estratégico.
Optimista comunicador y visionario del mundo empresarial, ha sido el primer autor en colgar gratis en la red su último libro www.marketingsiglo-xxi.com. Creador de la MATRIZ RMG, única herramienta española que evalúa el nivel de competitividad de la empresa, y que ha sido registrada su propiedad intelectual en el Ministerio de Educación y Cultura en 1998.
